Das Leben danach
Manager Magazin in der Januar-Ausgabe
Ernst Freiberger wurde reich mit Pizzen, Immobilien und
Reha-Kliniken. Jetzt regelt der Entrepreneur seine Nachfolge so konsequent wie kaum ein Zweiter – ein Modell für andere Familienunternehmen.
von Klaus Werle
Tief steht die Sonne hinter den Trauerweiden am Moabiter Spreebogen, als die Bläsergruppe „Hauptstadtblech“ durch ist mit dem Haydn-Choral. Ernst Freiberger rückt die aquamarinblaue Krawatte gerade; dann zieht er ein Tuch vom jüngsten Denkmal der „Straße der Erinnerung“: Georg Elser in Bronze, Hitler-Attentäter 1939 im „Bürgerbräukeller“.
Einsatz für die Menschenwürde soll die „Straße der Erinnerung“ ehren, 2002 hat Freiberger die erste Büste eingeweiht. Der Mann, der als „Pizzakönig“ eine konkursreife Bäckerei zur größten Produzentin für Tiefkühlpizza in Europa machte und in den 90ern als Berlins größter privater Immobilieninvestor galt, war gerade von einer Weltreise per Privatjet zurückgekehrt, 73 Länder in zweieinhalb Jahren, und im Gepäck hatte er einige Einsichten bezüglich Tradition, Heimat und nicht zuletzt der eigenen Endlichkeit. Man kann sagen, dass jede Enthüllung seither auch ein Stück neuen, nachdenklicheren Freiberger freilegt.
Nicht, dass aus dem scharf kalkulierenden Macher nun ein Träumer geworden wäre, im Gegenteil. 2007 sicherte sich Freiberger für 30 Millionen Euro ein 12 500 Quadratmeter großes Filetstück gleich an der Berliner Museumsinsel; seine Medical Park AG, Marktführer unter den bayerischen Reha-Kliniken, schickt sich an, bundesweit den Markt aufzumischen.
Es ist aber so, dass der gebürtige Bayer mit dem soghaften Händedruck sein Familienunternehmen gerade neu erfin-det – um es wetterfest zu machen für die Zeit nach seiner Zeit. Das verwirrende Geflecht aus zahlreichen Einzelfirmen, die wie Planeten nur von der Freiberger-Sonne zusammengehalten wurden, baut der 58-Jährige um zu einer straffen Holdingstruktur, er übergibt das operative Geschäft an ein externes Management, regelt die innerfamiliäre Nachfolge.
Früh für einen Familienunternehmer, die sonst gern à la Hans Riegel noch als Greise am Management nach Godfather-Manier festhalten. Und ungewöhnlich konsequent „in der Beschneidung der eigenen Macht“, wie Peter May staunt, der als Experte für Familienfirmen und Mitglied im Gesellschafterausschuss die neue Struktur mitentwickelt hat. 70 000 Familienunternehmen stehen in Deutschland jährlich zur Übergabe an, bei vielen gerät sie zum Fiasko, fast jedes zehnte geht mangels geeigneten Nachfolgers pleite. Rechtzeitig loslassen ist eine Kunst. Wer Freiberger erlebt in seiner impulsiven Hibbeligkeit, die blaugrünen Augen weit aufgerissen, der weiß: Der Schritt ist ihm nicht leichtgefallen. Aber, sagt Helmut Maucher, Ex-Nestlé-Chef, Freund und Mentor, „so schnell er begreift, so gut weiß er auch, wo seine Grenzen liegen“. Das bedächtige Steuern großer Apparate – nicht Freibergers Welt. „Ich brauch’ Direktschaltung, keine Servolenkung.“
Das Draufgängerische gehört zum Gencode. Freiberger, Sohn eines Unternehmers, der mit Eiscreme und Kurkliniken reich wurde, dachte nie daran, sich im gemachten Nest und geschenkten Porsche auszuruhen. Zum Nachweis eigenen Entrepreneursgeschicks entscheidet er sich 1976 gegen ein Squash-Center und für die fast insolvente Berliner Versandbäckerei, 20 Mitarbeiter stellen dort täglich 6000 Tiefkühlpizzen her. Heute sind es fast 600 Millionen im Jahr.
„Der Markt entstand damals gerade“, sagt Helmut Morent, Geschäftsführer der Freiberger Lebensmittel GmbH, mengenmäßig noch immer führend im europäischen Drei-Milliarden-Markt, wertmäßig ist es Dr. Oetker, „und Freiberger war schlau genug, Handelsmarken zu produzieren, anstatt mit viel Geld eine eigene Marke aufzubauen“. In der alten Bolle-Meierei, nur Meter von Elser entfernt, verbringt der Jungunternehmer damals 12, 14 Stunden täglich im Büro. „Wir galten als junge Wilde, die den Etablierten in die Waden beißen.“ Lieferanten drückt er im Preis, Handelsketten bietet er üppige Mengenrabatte – nach vier Monaten braucht er die Bürgschaft des Vaters über 350 000 Mark nicht mehr.
Harte Bandagen, kleine Margen – eine raubeinige Welt ist das, in der ein Handschlag mehr zählt als Category-Management und Marketing-Chichi. Freiberger, der bodenständige Workaholic, passt hier hinein wie der Ananasschnitz zur Pizza Hawaii; seine Überzeugung, dass nur mittels harter Arbeit und unbedingten Qualitätsanspruchs aus guten Ideen goldene werden, stammt aus dieser Zeit. Doch mit dem Erfolg verfliegt der Charme der Pioniertage; der Drang zum Vorwärtsstürmen bricht sich wieder Bahn. 1989 verkauft Freiberger, in dessen kompakter Statur ständig eine verdichtete Energie zu vibrieren scheint, 25,1 Prozent des Pizza-Geschäfts an Südzucker. Mit dem Erlös sowie Gespür für historische Opportunitäten kauft er im gleichen Jahr das Spreebogen-Areal, entwickelt dort für eine halbe Milliarde Mark 150 000 Quadratmeter Geschossfläche, auf denen sich später etwa das Innenministerium für gut acht Millionen Euro jährlich einmietet. 1998 übernimmt Südzucker den Rest der Freiberger Lebensmittel GmbH; der nun pizzalose Gründer widmet sich der Weltreise und darauf dem Ausbau des Immobiliengeschäfts.
2001 dann der Paukenschlag: Freiberger schnappt sich den ersten Teil des Areals zwischen Museumsinsel, Oranienburger und Monbijoustraße samt ehemaligem Haupttelegrafenamt; 2007 folgt der zweite, an die Spree grenzende Teil, inklusive historischen Hörsaals der Charité, wo bereits Sauerbruch selig dozierte. Ein Architektenwettbewerb für das 250-Millionen-Projekt „Forum Museumsinsel“ ist ausgeschrieben, Zunftstar Helmut Jahn ist dabei, aber Freiberger hat es sichtlich nicht eilig.
„Berlin ist nicht leicht – hohe Entwicklungskosten, niedrige Erträge“, sagt Andreas Schulten von der Beratungsfirma BulwienGesa. Doch Freiberger, der den Kaufpreis meist cash bezahlt, muss nicht schnell Wert steigern und verkaufen, bevor ihn die Zinsen auffressen. „Ich bevorzuge Solitäre mit Geschichte, von denen noch meine Enkel etwas haben.“
Der Mann, der das Imperium aus Liegenschaften, Hotellerie und Kliniken getreu dem Firmenmotto „Zukunft verpflichtet“ erhalten und mehren soll, er steht jetzt im alten Haupttelegrafenamt vor der Rohrpostanlage, mit der sie in der DDR den Rotkäppchen-Sekt 100 Kilometer weit durch die Stadt gepustet haben, und sagt inmitten des Staubs und verbogener Rohre, dass ihm gerade diese langfristige Denke sympathisch sei.
Karsten Schween (42) war fünf Jahre als Partner für McKinsey in Jakarta, Singapur und München, empfohlen wurde er von Beraterveteran und Freiberger-Freund Herbert Henzler, seit März 2007 leitet er die Freiberger-Geschäfte. Dass Schween nach langem Kandidaten-Casting endlich der Richtige war, merkte Heimatfan Freiberger spätestens, als dieser sich in Amerang postwendend ein Haus kaufte. Der Berater, der Fünf-Sterne-Hotels und Flugzeuge meinte, wenn er „zu Hause“ sagte, braucht jetzt ganze drei Gehminuten zur Holdingzentrale gleich neben Edeka; seine Frau wurde auf Anhieb Schützenkönigin im 3500-Seelen-Örtchen. „Ich wollte einen Job, den ich meinen Kindern auch erklären kann.“
Schween trägt akkuraten Vollbart, beim Reden faltet er oft die Hände, doch der gemütliche Eindruck täuscht: In Jakarta harrte er schon mal 20 Stunden in einer Lobby aus, bis ein zahlungsunwilliger Kunde endlich die Rechnung unterschrieb. Hanseatisch nüchtern, liefert der Ex-Berater skalpellscharfe Analysen, das ideale Pendant zum Bauchmenschen Freiberger. Gemeinsam tüftelte das Duo in den vergangenen Monaten Strategie und Struktur der Holding aus. „Uns beiden war wichtig, dass Privat- und Firmenvermögen strikt getrennt wurden und Erträge im Unternehmen bleiben“, sagt Schween.
Eine weitere klassische Zeitbombe in Familienfirmen, die Zerfaserung in der nächsten Generation, wurde im neuen Gesellschaftervertrag entschärft: Freibergers Kinder bilden künftig vier Stämme mit je einem Repräsentanten im Gesellschafterausschuss; zwei von ihnen sind in dem Gremium bereits vertreten. Gemeinsam beschloss die Familie: Bevor ein Mitglied Verantwortung im Unternehmen übernimmt, muss es außerhalb der Firma Karriere machen und mindestens so qualifiziert sein wie externe Kandidaten (siehe Tabelle oben). „Nur weil jemand meinen Namen trägt, kann ich ihm nicht unbesehen Verantwortung für 2000 Jobs geben“, sagt der Gründer.
Kies knirscht unter seinen braunen Slippern; das Refugium, das Freiberger sich etwas außerhalb Amerangs geschaffen hat, ist großzügig in den Herbstwald des Chiemgaus gebaut. Ein Ensemble barocker Bauernhäuser, tiefe Giebel, Erdtöne, Kapelle, ein Bächlein plätschert. Freiberger lässt selbst gebackenes Brot servieren, Apfelsaft aus eigener Ernte, selbst gemachtes Zimteis. Der Mann mit Köchin, Kellner, Fahrer und einem geschätzten Vermögen von gut einer dreiviertel Milliarde Euro liebt die ländliche Idylle; seine Geschäftsprinzipien scheinen sich direkt aus dem Genius Loci mit prasselndem Kaminfeuer und altem Steingut auf dem Sims zu materialisieren.
„Sicherheit und Unabhängigkeit“, daran soll sich Schween orientieren. Und an einer Rendite, die so hoch wie langfristig angesetzt ist: „In den nächsten zehn Jahren wollen wir um Faktor zwei oder drei wachsen“, sagt der Geschäftsführer. Die Ziele konservativ, die Methoden aktuell: Der Ex-Mecki vereinfachte die komplexe Firmenstruktur; jeder Bereich muss sich jetzt selbst tragen, ohne Querfinanzierungen. Er verkaufte kleinere Assets, um sich auf die dicken Immobilienbrocken zu konzentrieren. Ein Dutzend Positionen wurde neu besetzt, darunter diverse Chefarztposten, und Schween führte regelmäßige Führungskräftetreffen ein. Neulich fragte er, was sie für 0,2 Liter Cola im Einkauf zahlten. „Es gab Differenzen von bis zu 60 Prozent.“ Da gilt es, Synergien zu heben: Wirtschafteten Hotels, Kliniken und Immobilien vorher einzeln vor sich hin, soll jetzt ein einheitliches IT-System her, eine Buchhaltung für den dreistelligen Millionenumsatz der Holding, ein Servicestandard für die „Hospitality“: „Ob ich Hotelgäste oder Patienten betreue, ist letztlich gleich“, so Schween. Einheitlicher, transparenter, fokussierter – es sind klassische Beratertools, mit denen die Welt von gestern fit gemacht wird für die Welt von morgen.
Eine Schlüsselrolle spielt dabei Medical Park, jene 2001 gegründete Kette von acht Reha-Kliniken, deren Grundstock Freiberger 1995 vom Vater übernahm. Damals noch als Kurkliniken, doch die Gesundheitsreform machte der Kur den Garaus. „Ich hatte die Wahl: aufgeben oder neu erfinden.“ Einmal mehr setzt er auf den Charme des Premiums: Kliniken wie St. Hubertus am Tegernsee sind Krankenhäuser im Gewand von Vier-Sterne-Hotels, mit Drei-Gang-Menüs, Pagen und idyllischem Seeblick. „Auch in der Reha wachsen die Ansprüche“, glaubt der Gesundheitsunternehmer.
Doch trotz prominenter Gäste wie Helmut Kohl oder Anni Friesinger, trotz reicher Russen und verschwenderischer Scheichs ist die Hälfte der Patienten gesetzlich versichert. Freiberger profitiert davon, dass Akut-Krankenhäuser Patienten schnell wieder entlassen wollen, da sie nach Fallpauschalen bezahlt werden, egal wie lange der Patient bei ihnen bleibt. Um den „Drehtüreffekt“ zu vermeiden, brauchen sie gute Reha-Kliniken. „Das medizinische Niveau ist viel höher als das der Kurhäuser“, sagt Eckhard Nagel, Professor für Gesundheitsökonomie an der Uni Bayreuth, „die Behandlung verlagert sich stärker von den Akut- in die Reha-Kliniken.“
In den vergangenen Jahren wuchs die Reha-Branche so um rund 5 Prozent jährlich. Gut 1250 Einrichtungen teilen sich den atomisierten Markt von rund zehn Milliarden Euro. Mit 2000 Betten gehört Medical Park schon zum oberen Dutzend, „nach Rentabilität sogar zu den Top drei“, behauptet Schween. Freibergers Kliniken glänzen mit einer Auslastung von 95 Prozent, der Marktschnitt liegt bei 75. „Viele Anbieter schreiben Verluste, es wird eine Konzentration geben“, sagt Gesundheitsexperte Peter Kracht, der den Markt 20 Jahre lang für Ernst & Young beobachtet hat. Bis 2013, schätzt die Branche, muss jedes vierte Haus dichtmachen. „Da kommt richtig Bewegung rein“, freut sich Freiberger.
Lange nur in Bayern aktiv, greift er jetzt bundesweit an. Ziel: Marktführer im Premiumsegment. Gerade wurde der Umbau der 1988 gekauften Tegeler Humboldt-Mühle vom Hotel- und Bürozentrum zur Reha-Klinik mit knapp 300 Zimmern und Kooperationsvertrag mit der Charité beendet. Ein halbes Dutzend Kliniken soll in den nächsten drei Jahren dazukommen, verteilt auf einkommensstarke Ballungszentren. „Dann hätten wir bundesweit unseren Footprint hinterlassen“, sagt Schween. Schon reist sein Arbeitgeber emsig durchs Land auf der Suche nach Kaufobjekten.
Wollte er sich aus dem Tagesgeschäft nicht heraushalten? „Wenn ich eine Idee habe, ruf ich ihn halt an“, meint Freiberger. Beim monatlichen Jour fixe besprechen sie die Lage, dazwischen laufen die Mailboxen voll – Freiberger mag keine E-Mails. „Das operative Geschäft leite ich“, sagt Schween, „aber es wäre dumm, auf seine Erfahrung zu verzichten.“
Denn bei aller Liebe zu konservativen Werten und selbst gebackenem Brot – Freiberger weiß, wo das Geld hängt, und ist sich nicht zu fein, es auch einzusammeln. Damals als Pizzakönig, als die Berlin-Subventionen seine Margen pushten. Oder als er das dahingammelnde „Grand Hotel“ in Kitzbühel sanierte und sich von McKinsey eine Auslastung zu sehr auskömmlichen Mieten garantieren ließ. Oder wenn es darum geht, seine hochkarätigen Kontakte spielen zu lassen, zu Wirtschaftsminister Michael Glos etwa oder zu Linde-Lenker Wolfgang Reitzle, der als Freund im Gesellschafterausschuss sitzt.
Die Branchen, in denen er sich tummelt, „sind nun mal nichts für Zartbesaitete“, zuckt Freiberger die Schultern. Dämmerung liegt über Amerang, Morgenmuffel Freiberger kommt bei Riesling und Tafelspitz mit extrascharfem Kren gerade richtig in Fahrt. Jetzt, da das Regelwerk für die Nachfolge steht, wie möchte er da als Unternehmer in Erinnerung bleiben? Zögern, ganz kurz.
„Als erfolgreich und fair“. In dieser Reihenfolge? „Je nachdem“.
